Es CIERTO, los jefes pueden hacer que un empleado sea mejor, o peor. El efecto Pigmalión 2da parte

En el artículo anterior, compartimos el origen y los primeros experimentos tanto en el ámbito educativo como en el laboral, relacionados con el llamado Efecto Pigmalión. En esta ocasión hablaremos del estudio realizado a 360 trabajadores y publicado en Enero de 2015 en la revista Harvard Business Review.

Es común que los jefes expresen en voz alta lo que piensan de sus colaboradores, ya sea que éstos se encuentren presentes o no. Esta práctica no solo genera un impacto en el desempeño y desarrollo de la persona en cuestión; sino que la percepción de sus compañeros también se ve modificada por las calificaciones, o descalificaciones del jefe.

Esto es precisamente lo que Jack Zenger y Joseph Folkman descubrieron en el estudio realizado y al que titularon "Si tu jefe cree que eres grandioso ¿te hará serlo?". En el estudio encontraron que los jefes que ven lo mejor de su gente, los hacen mejores trabajadores; mientras que aquellos que son más críticos, hacen que sus subordinados empeoren su desempeño.

En la gráfica, la línea azul, denominada "Easy graders", representa el porcentaje de subordinados de un jefe que tiende a calificar mejor a su gente, en determinado nivel de desempeño. En ella se observa que el mayor porcentaje de estos subordinados bien evaluados su nivel de desempeño es alto.

La línea gris corresponde a los subordinados de jefes que son más "duros" para calificar a su gente. En esta la mayoría está el nivel competente.

La linea azul más tenue corresponde al promedio.

Los consultores fortalecieron su hallazgo por el impacto psicológico que el resultado anterior generó en los trabajadores. La gente que recibió calificaciones más positivas, se sintieron realizados y respaldados. Ese voto de confianza les hizo sentir más optimistas en su mejora futura. A diferencia del grupo calificado por jefes más duros; en este caso se sintieron confundidos o decepcionados, algunos ambas cosas. Sintieron que no eran valorados o dignos de confianza, lo cual les haría imposible tener éxito.

Estos sentimientos se reflejan directamente en el nivel de compromiso de las personas (en el artículo se menciona engagement): En la medición que se hizo durante el proceso, las personas que trabajan bajo un jefe que los califica negativamente, su nivel promedio de compromiso se ubicó en el percentil 47; mientras que aquellos con jefes que los califican positivamente, el promedio resultó en el percentil 60. Por lo que la diferencia encontrada es estadísticamente significativa.

Otro aspecto que refuerza la influencia positiva y negativa de los jefes sobre su gente, la encontraron al analizar las evaluaciones de 360° del personal. En la capacidad de liderazgo de las personas que fueron calificadas más severamente por sus jefes, su desempeño como líderes también era bajo; mientras que las personas con jefes que los calificaron mejor, también eran mejores líderes. La diferencia en este rubro es mucho mayor; el grupo con jefes más duros se encontraron en promedio en el percentil 19; en tanto aquellos con jefes que otorgaron mejores calificaciones el promedio estaba en el percentil 76.

Pero además los compañeros, los subordinados y otras personas relacionadas con aquellos cuyos jefes califican con mayor dureza, también los calificaron más bajo. Lo cual no sucedió con aquellos cuyos jefes califican de manera más positiva. La siguiente gráfica muestra las diferencias, que si bien no son tan grandes, sí son consistentes y significativas.

Los autores concluyen que los jefes que se expresan de manera negativa o con dureza excesiva no están haciéndole beneficio alguno a sus organizaciones; ya que, en lugar de generar una mejora en su gente, producen el efecto contrario.

En mi libro Equilibrios de Excelencia, dedico un capítulo al equilibrio entre el extremo del líder blando y el del líder duro. Considero de valor compartir un extracto respecto a la importancia del equilibrio entre estos dos extremos, dado que en el libro se hace referencia al papel de líder de un padre o madre, cuando se menciona colaborador, se agrega (hij@) como atención a quienes son padres y no jefes en alguna organización:

El líder en equilibrio será capaz de desarrollar nuevos líderes. Su comportamiento, forma de expresión y acciones cotidianas y naturales, sirven de modelo para sus seguidores. Reconoce que SIEMPRE está en la “vitrina”, en el “pódium”; asume sin pretensiones egoístas su papel de líder, ni se queja de “la carga” que implica serlo; por eso, para los demás es un atractivo y lo adoptan como modelo a seguir. Comparte su conocimiento y experiencia sin reservas. Advierte de los riesgos; evita las tragedias, y permite los “tropezones” para que sus colaboradores (hij@s) aprendan de la propia experiencia, sin poner en riesgo su integridad y seguridad. Reconoce sus limitaciones y fomenta que lo superen. Facilita los medios para que otros aprendan lo que él mismo desconoce. Se asegura de que la aplicación de lo aprendido se realice con honestidad y profesionalismo.
Retroalimenta el mal desempeño de manera oportuna y respetuosa, protegiendo la autoestima de los demás y construyendo un compromiso que asegure la mejora en el corto plazo, dejando muy en claro las consecuencias del incumplimiento. Se mantiene atento a las contribuciones y buenas acciones de sus colaboradores (hij@s), reconoce y, si lo considera propicio, premia el desempeño; cuidando siempre de evitar que se genere un entorno de “pago por evento” y más bien enfocado en el fortalecimiento de la seguridad y auto confianza del otro.

No se trata pues de tolerar el bajo desempeño de un colaborador, sino de aplicar un estilo que promueva la mejora del desempeño del personal; se trata de lograr que la gente a nuestro cargo alcance su máximo potencial; se trata de formar nuevos líderes.

¿Tienes un jefe en equilibrio que considera que eres grandioso?
¿Eres jefe? ¿Cómo te expresas de tus colaboradores?

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Si los demás creen que no puedes...Lo vas a creer tu también... y viceversa. El efecto Pigmalión 1ra parte

¿De qué manera pueden verse alterados nuestros comportamientos a partir de las creencias que tienen los demás sobre nosotros? 

¿Las expectativas favorables que sobre nosotros tiene nuestro entorno de afectos y amistades pueden llevarnos a llegar más allá de lo que esperamos? 

O, por el contrario, ¿cuántas veces ni lo hemos intentado o nos ha salido mal, movidos por el miedo al fracaso que otros nos han transmitido, por su falta de confianza o por su invitación a la resignación y al abandono? 

No es descabellado afirmar que en cada día de nuestras vidas suceden actos porque, consciente o inconscientemente, estamos respondiendo a lo que las personas que nos rodean esperan de nosotros, para lo bueno y para lo malo. 

Lo que los demás esperan de uno puede desencadenar un conjunto de acciones que nos lleven mucho más allá de lo que podemos imaginar, en lo mejor y en lo peor. Este principio de actuación a partir de las expectativas de los demás se conoce en psicología como el efecto Pigmalión. 

Tan curioso nombre nace de la leyenda de Pigmalión, antiguo rey de Chipre y hábil escultor. En sus Metamorfosis, Ovidio recreó el mito y nos contó que Pigmalión era un apasionado escultor que vivió en la isla de Creta. En cierta ocasión, inspirándose en la bella Galatea, Pigmalión modeló una estatua de marfil tan bella que se enamoró perdidamente de la misma, hasta el punto de rogar a los dioses para que la escultura cobrara vida y poder amarla como a una mujer real. Venus decidió complacer al escultor y dar vida a esa estatua, que se convirtió en la deseada amante y compañera de Pigmalión. 

Como en la leyenda, el efecto Pigmalión es el proceso mediante el cual las creencias y expectativas de una persona respecto a otro individuo afectan de tal manera a su conducta que el segundo tiende a confirmarlas. 

En el terreno de la psicología, la economía, la medicina o la sociología, diversos investigadores han llevado a cabo interesantísimos experimentos sobre el efecto Pigmalión. 

Uno de los más conocidos es el que llevaron a cabo en 1968 Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, bajo el título Pigmalión en el aula. El estudio consistió en informar a un grupo de profesores de primaria de que a sus alumnos se les había administrado un test que evaluaba sus capacidades intelectuales. Luego se les dijo a los profesores cuáles fueron, concretamente, los alumnos que obtuvieron los mejores resultados. Los profesores también fueron advertidos de que esos alumnos serían los que mejor rendimiento tendrían a lo largo del curso. 

Y así fue. Ocho meses después se confirmó que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto. Hasta aquí no hay nada sorprendente. Lo interesante de este caso es que en realidad jamás se realizó tal test al inicio de curso. Y los supuestos alumnos brillantes fueron un 20% de chicos elegidos completamente al azar, sin tener para nada en cuenta sus capacidades. 

¿Qué ocurrió entonces? ¿Cómo era posible que alumnos corrientes fueran los mejores de sus respectivos grupos al final del curso? Muy simple, a partir de las observaciones en todo el proceso de Rosenthal y Jacobson se constató que los maestros se crearon tan alta expectativa sobre esos alumnos que actuaron a favor de su cumplimiento. De alguna manera, los maestros convirtieron sus percepciones sobre cada alumno en una didáctica individualizada que les llevó a confirmar lo que les habían avisado que sucedería. 

Muchos otros estudios similares han confirmado en los últimos años la existencia de este efecto que, por otro lado, es de puro sentido común. Sin duda, la predisposición a tratar a alguien de una determinada manera queda condicionada en mayor o menor grado por lo que te han contado sobre esa persona. 

Otro llamativo caso tuvo lugar en una conocida empresa multinacional fabricante de productos de alta tecnología. Los responsables del departamento de personal convocaron a una persona de su servicio de limpieza, en el último escalafón de la jerarquía de la organización y sin el bachillerato finalizado, a quien dijeron que era, entre todos los miles de miembros de la empresa, el mejor capacitado para ocupar un altísimo cargo de responsabilidad técnica en el plazo de dos años. Las consideraciones éticas sobre este procedimiento darían mucho de sí, pero el caso es que esta persona no sólo llegó a desempeñar las funciones del alto cargo prometido en menos tiempo del previsto, sino que años después siguió prosperando en la organización. La profecía se cumplió de nuevo con un éxito extraordinario, más allá incluso de lo que los propios promotores del experimento imaginaban. 

En efecto, la perspectiva de un suceso tiende a facilitar su cumplimiento. Y eso ocurre también en muchos otros ámbitos. En el terreno de la investigación científica o social, el investigador tiende muchas veces a confirmar sus hipótesis por descabelladas que parezcan; siempre existe el dato que todo lo confirma. En economía, un caso del cumplimiento del efecto Pigmalión a gran escala se vivió con la crisis económica de 1929. Si muchas personas están convencidas de que el sistema económico se hunde, se hundirá. 

Incluso hablando de nuestra propia salud, el efecto Pigmalión se manifiesta en el también conocido efecto placebo: hay quien cree obtener del medicamento lo que necesita obtener cuando en realidad se trata de una pastilla de almidón, sin principios activos. ¿Por qué cura entonces, en determinados casos, un caramelo inocuo? Simplemente porque el médico dice que así será; porque alguien en quien creemos asegura que nos hará bien y porque deseamos curarnos. 

Incluso si analizamos las biografías de grandes genios, mujeres y hombres que a lo largo de la historia han hecho enormes aportaciones a la humanidad, veremos que en muchos casos hubo una persona que tuvo una fuerte esperanza depositada en ellos. Y es que Pigmalión tiene una explicación científica: hoy sabemos que cuando alguien confía en nosotros y nos contagia esa confianza, nuestro sistema límbico acelera la velocidad de nuestro pensamiento, incrementa nuestra lucidez y nuestra energía, y en consecuencia, nuestra atención, eficacia y eficiencia. 

Las profecías tienden a realizarse cuando hay un fuerte deseo que las impulsa. Del mismo modo que el miedo tiende a provocar que se produzca lo que se teme, la confianza en uno mismo, aunque sea contagiada por un tercero, puede darnos alas.

Y tú ¿cómo tratas a los demás? 

Adaptado de un artículo en El País de Álex Rovira Celma. Profesor, conferenciante y escritor.

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